【专题】陈德:传统网点不是银行包袱 应创新推进物理渠道转型

摘要: 近年来受到外部环境变化和利率市场化的双重驱动,人工智能、互联网、大数据等金融科技创新应用,对商业银行经营发展既带来难得的机遇,

09-08 02:31 首页 中国银行业杂志

文 / 陈德 中国建设银行渠道管理部总经理

 

近年来受到外部环境变化和利率市场化的双重驱动,人工智能、互联网、大数据等金融科技创新应用,对商业银行经营发展既带来难得的机遇,又形成巨大挑战,为应对当前金融市场环境,满足客户多元化需求,建设银行推动了物理渠道转型,包括网点综合化转型、渠道建设、人员转型、服务、综合营销等九大方面。

一是推进网点由单功能、多功能向全功能转型,为客户提供综合性服务。2013年以前,建行网点功能单一,对公、对私业务处理无法有效整合,不能提供“一站式服务”,单功能网点占比71%;部分网点对公、对私柜台忙闲不均,网点人员缺乏有组织的优化整合,难以发挥综合服务优势。为此,我们实施了网点综合化转型,共享复用网点资源,实现网点对公、对私业务综合办理,丰富网点功能。现在,建行综合性网点占到99.7%。相当于新建网点近4000个,以单个网点平均开业成本2000万元计算,节省我行近800亿元网点建设成本。综合柜员占比由27%提高至97%,实现人员灵活复用;组建2.1万个综合营销团队,覆盖全部网点,建行网点已全部具备“一站式”为客户提供综合金融服务的能力。

二是打造综合网点旗舰店,树立建行良好品牌形象。基于不同区域、不同客群需求,以“分类打造,抓两头促中间”的思路积极打造综合性网点旗舰店,并以智慧柜员机全面部署为契机,完成13571个综合网点智慧转型。综合网点旗舰店业务功能齐全,以支持服务实体经济为目标,满足不同区域市场、客群差别化服务需求,定位于高价值客户经营维护,代表建行营业网点的高端服务品牌形象,全行拟建设100个目前建设进展顺利,已有27家分行37个旗舰网点实现完工开业。

三是开展网点轻型化建设,进一步提高物理渠道客户服务覆盖面。为推进“网点功能转型与布局优化”,对于长期低效、发展遭遇瓶颈或区域内布局过于密集,面临撤并迁址的网点,通过强化柜面现金业务离柜迁移、调优岗位人员结构、优化业务流程、实施运营集约化等方式进行轻型化转型,实现以较低成本保持客户服务覆盖、促进产品销售、盘活存量低效网点资源。轻型网点以智能自助设备服务为主,代表 “小精尖”的经营理念和网点形象,并结合社区、牧区、矿区及学校等客群特点,建立了一批书香银行、流动服务银行、咖啡银行及裕农通助民服务点等,为大众提供普惠金融服务,34家分行共计870个网点实现轻型化,有效降低资产投入、运营成本和人力成本。

四是持续优化网点布局,支持服务实体经济发展。按照“用好增量,调整结构,盘活存量”布局思路,紧跟国家战“一带一路”“京津冀一体化”等战略规划布局,重点强化东部地区,巩固中西部地区,网点向县域及富裕乡镇延伸,截至2017年6月底,建行境内营业网点总数14858个,居同业第三,其中县域网点4216个。建行在加大强县富镇进驻的同时,也不忘践行国有大行的普惠金融社会责任,新设网点向经济发展重点地区倾斜,累计新增330个,并以迁址方式优化网点布局1153个,近三年新进驻51个空白县域,今年银监会批复我行新设县域网点60个,其中29个位于贫困县域。

五是推动自助银行转型创新,提升客户服务和产品销售能力。运用大数据、语音导航、智能营销等技术,丰富自助银行服务种类,驱动自助银行从交易型向销售及客户服务转型。截至6月底,全行离行自助银行14138家,在运行自助柜员机97717台,三年累计新增25589台,除传统存取转等结算服务外,充值缴费等便民服务、产品销售交易规模占比已达到55%,信用卡分期、保险销售累计已达50多万笔;自助银行销售转型有力促进建行普惠金融服务水平提升,与网点之比达0.96:1。2016年自助渠道账务性交易量44.11亿笔,按年人均20万元人力费用计算,自助渠道仅节省人力费用一项可达230亿元。为响应国家号召,做好大学生客群综合服务,加强助学、助业、助消费一体化,深化银校合作,推出“金蜜蜂”校园银行,向大学生传递建行将作为他们终身伙伴的讯息,从他们的学生时代一路相随,全方位为其提供金融和非金融服务,助力其全生命周期的发展需要。

六是研发智慧柜员机新型渠道,实现客户自主自助购买产品。建设银行利用智能制造、互联网精准营销技术,研发了智慧柜员机新型渠道,既解决了线上不能开户、办理复杂业务,又解决了线下流程过长、服务效率比较低的问题。通过业务流程打磨再造,使人工协同和自助服务互为补充,实现业务快捷办理。全行共布放4.4万台智慧柜员机,上线18大类252项产品和服务(其中对公57项),日开立个人账户13万户,日签约个人电子、手机银行超过21万人次;月均受理信用卡申请67万人次,已上线产品服务迁移率达77.84%,上半年业务规模超2.56亿笔,网点98.37%的理财产品、94.88%的电子银行和97.23%基金均在该渠道销售。在释放柜员转岗营销服务岗位的效果相当显著,全行累计转岗已达3万人,有利带动了网点人员结构调整和人均产能提升。

七是推进柜面人员转型,实现坐销向行销转变。近年来,建行依托集约化运营、智慧柜员机渠道建设和柜面流程优化,率先同业研发“龙易行”移动智能终端,集营销展示与客户自助交易于一体,推动网点人员离柜、离行上门服务,实现“坐销”向“行销”转型。建行建立了“1+N”综合营销机制,推进客户和产品部门与网点建立业务联系机制,帮助网点快速完成新产品加载。有力推动了网点岗位结构优化,网点从事营销服务与产品销售的人员逐年增加,柜员累计转岗38447人,转岗比例达43%,全部充实到智慧柜员机协同及其他营销服务岗位。网点营销服务岗位人员占比由38%提升至65%。通过转型,建行近5年新增1300多个营业网点,延伸了渠道覆盖面,相当于新增了一个招商银行的网点数。以小企业业务为例,将小企业信贷业务逐步下沉网点营销推荐或直接办理,截至上半年推荐小企业客户57369户,同比增加38535户,推荐客户贷款额325.15亿元,较去年同期增加74.86亿元;办理了37249户小企业信贷业务,贷款余额558.54亿元,同比增加8.08亿元。

八是优化整合柜面业务流程,提高服务效率和质量。实施柜面业务集约化运营,将原来网点串行、逐笔处理的录入审核等多个环节、十几个动作,通过云技术改造成网点受理、总行集中处理的总分行一体化协同、并行的流水化生产流程,实现105类业务前后台分离并总行集中处理,日业务量达116万笔。统一全行柜面业务授权管理,累计精简603项,远程集中529项,应用人脸识别技术辅助客户身份识别,分离柜面授权交易量85%以上,网点需现场授权的业务量每日点均仅10笔。重组柜面业务流程,实施客户驱动型交易流程和客户电子签名,将13类业务共252支对私交易的客户手工签名转变为电子签名,改变过去交易由柜员驱动的委托办理模式为客户自主确认,促进柜面交易无纸化。创新业务办理模式,实现信息复用及多笔业务快速组合处理,效率提升20%,凭证使用量减少50%以上,每年净直接节约扫描采集成本近2.6亿元,考虑长期档案保管成本,全行可净直接节约成本近35亿元。操作风险人控转机控,将合规管理嵌入业务流程,实现930多项的内控措施前移到交易事中控制。

同时,建行认真贯彻落实监管部门及中国银行业协会的相关工作要求,围绕服务质量、服务效率、服务创新能力和服务示范效应“四提升”目标组织开展“优质服务年”和“千家”  “百家”网点创建。2016年,全行82家网点获评“中国银行业文明规范服务千佳示范单位”称号,荣获“中国银行业文明规范服务工作突出贡献奖”。

九是理顺体制机制,统一网点管理职责。理顺网点管理职责,将原来分散在20多个部门所涉及的网点建设、人员培训、自助设备、柜面操作、运营支持、督导检查等职责统一归口至新成立的渠道部,营业网点柜面不分对公、对私,统一运营管理,由传统以部门为中心的银行向以客户为中心的流程银行转变,营业网点岗位人员统一为八岗位,严控管辖行人员数量,将人员充实到网点营销服务岗位,薪酬新增部分要向营业网点岗位人员倾斜,建立按网点、团队、员工分级综合考核激励机制及利益分摊、责任共担的激励约束机制,促进网点综合营销服务转型。

建设银行在实践中认为,传统网点对于银行而言不是包袱。未来建行还要跟进同业转型发展步伐,进一步深化物理渠道转型,利用金融科技创新,通过手机银行、网上银行、自助银行、龙易行等移动智能终端的互通互联,构建“柜面服务、自助服务、移动服务、集中服务”全渠道协同于一体的“智慧服务新模式”,将网点打造成“产品展示与销售平台、客户体验与互动平台、客户交流与咨询平台”,与同业一道为国家经济建设做出更大贡献,为社会广大群众提供更完美的普惠金融服务。(本文根据“首届中国上市银行发展论坛”嘉宾发言整理)

微信征稿启事

《中国银行业》由中国银监会主管、中国银行业协会主办,是目前唯一一本带有全行业性质的公开刊物,是沟通监管部门和机构的纽带,是行业交流的平台,也是社会了解银行业的窗口。

目前《中国银行业》杂志微信公众号已开通征稿邮箱,面向广大读者征稿。我们期待您的稿件。

微信投稿邮箱:zgyhy001@163.com



首页 - 中国银行业杂志 的更多文章: