我们的名字刻在公司的门上,责任是我们的--克拉维茨访谈(中)

摘要: 我们的名字刻在公司的门上,责任是我们的--克拉维茨访谈(中) 作者久久益侯佳楠 (标题配图) 编者按:全球

11-15 15:14 首页 新三板黄金眼

久久益 侯佳楠


编者按:全球知名的私募股权投资机构KKR于1976年成立,其创始人包括亨利·克拉维茨,他的表兄乔治·罗伯茨以及他们的导师杰罗姆·科尔博格。2016年是KKR成立的第四十周年,已经72岁的克拉维茨接受了彭博新闻的专访,谈论了自己作为一个基金管理人的心路历程,KKR多年来的发展和变化,以及对投资的一些感悟。

 

(接上文)投资可不是只有低买高卖那么简单--克拉维茨访谈(上)

 

彭博记者杰森·凯利(以下简称JK):你提到了科尔博格几次,他1987年离开了KKR,去年去世了。但是他始终是KKR中的一个K。除了早期那10万美金,他还留下了什么?


亨利·克拉维茨(以下简称HK):杰罗姆做了很大的贡献。不要忘了他比我和乔治大了20岁,我们从他身上学到了很多东西。我们第一桩私募股权生意,1965年斯特恩金属,就是他做成的。他放手让我和乔治去尝试,让我们有机会去犯错,就像我们的家长一样。他给了我们这样的机会而且还加入了自己的经验。我们一起发现了最重要的价值。

 

JK:你和乔治的合作关系是很独特的,在过去的三十年里你们都是联席CEO,为什么你们合作的那么好?


HK:我想可以从DNA说起,首先我们是表兄弟,我们从2岁就认识对方了。我们一起成长,一起上大学,在纽约当室友等等。当你和另一个人有着共同的价值观和目标时,你们可以走的很远。我希望他得到最好的,而他也是这样希望我的。我爱他,除了我的老婆和孩子,他是我最亲近的人了。不过当我们谈起生意时,我们不是总保持一致的。我们知道可能的问题所在,然后讨论解决。

 

JK:这种讨论是什么样子的呢?


HK:上一次特别重大的意见分歧是在我们7岁的时候了。他要骑我的新自行车,但是我想先骑。因为我的小气,我被他追着满院子跑,最后被堵到角落里,打破了脑袋,缝了26针。从那以后我觉得没必要和他争论了。

 

JK:那你们在一起最艰难的时刻是?


HK:差不多是1990年的时候,我们公司受到一些挫折。回报不是很理想。我和乔治坐在一起,说到我们正在犯错。不是其他人在犯错,就是我们,因为我们在管理这家公司,我们的名字刻在公司的门上,责任是我们的。从那时起我们成立了新的投资决策委员会,对我们投资的企业制定了100天的计划。我们一起一个部门一个部门的讨论,解决人力问题,制定考核办法。我和乔治没有互相指责,而是共同把责任承担起来。过去是这样,将来也会是这样。

 

JK:展望未来,怎么能复制你和乔治这种关系呢?


HK:我觉得这很难做到,毕竟找到从2岁就熟悉对方的人不容易。我记得和一个耶鲁大学的教授讨论过这个话题,他认为联席CEO根本行不通。

 

JK:是啊,我也是这样想的。


HK:但这也不是事实,高盛实际上就有,魏恩贝格和怀特黑德就是一对儿有名的搭档,他们成功的合作了一段时间。


(编制按:Weinbergand Whitehead均为高盛在1976年的联席CEO,他们共同建立了高盛的14条生意准则)

 

JK:但是和你们两个不一样吧。


HK:我猜其他企业可能也有这样的,比如说做冰淇淋的兄弟俩。是本和杰里吧?他们做的也不错。


(编者按:Ben& Jerrys是美国知名的冰淇淋品牌,其创始人BenCohen和Jerry Greenfield是儿时的好友)

 

JK:你们做了哪些努力使得KKR能保持竞争力?


HK:我希望KKR这个品牌能够传承下去,就像高盛一样。企业文化和价值观是我们的基础也是我们能够延续的原因。也许未来不会完全像现在一样。

 

JK:KKR作为这样一个有名的品牌,有时这会是种负担吗?


HK:我不认为这是一种负担,我认为它是一种责任。每天我都会关注成百上千的企业员工,我们投资了这些企业。我还关心数以百万的养老金受益人,他们的希望寄托在我们身上。我也关心企业的增长,是的,我很关心这个。对我来说,这就是品牌的意义,一个强有力的品牌能带来的。有一些总是出乎我意料的是我们创造的某些品牌。乔治和我每天都试图变得更好,试图让我们投资的公司变得更好。你就像盖房子一样建立你的品牌,一砖一瓦这样慢慢地起步。当然我们也会犯错,相信我,我们犯了很多错误。

 

JK:最大的错误是什么?


HK:我不清楚哪个算是最大的错误。我们犯了一些投资的错误,有一些公司最终失败了,就像TXU和Samson一样,还有很久以前的Regal影院。但是你能从中学到很多东西。你希望你再也不犯类似的错误,这会是很让人羞愧的事情。我们希望每一个在KKR的人都明白错误是什么。有一件我们不想在KKR发生的事情是有人说,这是你的错误,你让我们亏钱了。嘿,一切责任都在我和乔治。我们本来能阻止任何投资,我们在投资决策委员会里,我们听到各种机会,这是我们的责任来保证每个人都明白公司的价值。这也是早就KKR品牌的东西。而且,乔治和我认为必须尽可能的对投资人保持信息透明。他们把资产托付给你,而你却损失了他们的本金。


(编者按:2007年2月,KKR、TPG和高盛、雷曼兄弟、花旗集团和摩根士丹利提出,以大约320亿美元收购德州最大的天然气及电力企业TEXAS UTILITY(TXU),合每股近70美元,此外还将承担TXU的120亿美元债务。这打破了1988年KKR以251亿美元收购食品和烟草大王雷诺兹·纳贝斯克(RJR Nabisco)公司所创下的纪录。)

 

JK:今天做生意的方式以前有什么不同呢?


HK:呃,我们以前经常能够只花一美元就借到20或者30美元,来买一家公司。当我们在1986年投资Safeway的时候,整个交易总额为53亿美金,而我们只花了1.23亿的自有资金。当我们买RJRNabisco的时候,我们投入了13亿,整个交易有300亿。但是在今天,这些全都变了。你拿出一美元,仅能借一美元,也许两美元,取决于你的财务指标。整个资金结构发生了翻天覆地的变化。

 

JK:这对你作为一个投资人有什么改变?


HK:当你买下一家公司的时候,很明显你会关注你买入的价格。现在和70,80年代有很大不同的是公司的估值体系。我们会关注企业的发展方向,也会关注下行风险。

 

JK:这是从哪里学到的呢?


HK:当我在贝尔斯登的时候,那时差不多30多岁吧,下班之后我通常会和朋友喝一杯。他是一个创业者,创办了好几个企业。他说,永远不用担心你从投资里能挣多少钱,要担心的是你会亏多少钱。因为我还很年轻,这对我来说是很重要的一刻。我关注的是怎么能把生意做成,为了我的投资人,也为了我自己。当然你也能理解,当你年轻的时候,通常你也不会担心有什么事情会做不好。我想当你成长之后你会更关注失败的情形,因为确实很多时候它发生了。

 

JK:我想这在你准备投资一家公司的时候会给你有用的信息。


HK:当准备投资之前,我经常会问CEO的一个问题,你现在在这里,5年之后你会在什么位置?然后我会问10年之后。观察肢体语言是很有意思的。大多数时候他们关注的是下一个季度的情况,但我们真正关心的是长期的改变。

 

JK:在最近的CEO会晤中你有没有发现什么好主意?


HK:我们靠创新为生。乔治和我始终保持在最前沿。我们喜欢这种感觉。我从初创公司中学到了很多。在三藩市有一家很好的公司,叫做AppDirect。他们聚焦做app领域的创业服务,现在增长的很疯狂。我为我看过的创业者感到惊讶,我会问他们,你们怎么雇人的?你们的策略是什么?我把他们和2000年左右的互联网泡沫那一拨公司对比。过去我问他们,你们的策略是什么,通常他们会告诉我,当然是上市。我说,那不是策略,那是你募资的手段。他们会说,关注度是最重要的。那我接下来会问你怎么把关注度变成企业的盈利呢?然后他们就不理我了。那个时候的创业者是很傲慢的,我记不清有多少人告诉我和乔治,你们不懂我们,我们有一天会让你们失业的。


(编者按:AppDirect的作用类似应用商店,是一个为企业提供SaaS应用的平台,企业能更容易地在上面购买和管理云服务。)


JK:但是现在不同了吗?


HK:现在的生意可以持续更长时间。我不知道现在的估值水平是更高了还是低了,但是公司会保持成长。当然会有的被淘汰,不可能有四家竞争者在同一细分领域有着相近的估值,只有一到两家可以存活下去。对搅局者的关注是现象级的。

 

JK:这会怎样影响你的投资决策?


HK:我们关注很多的搅局者,他们现在在做什么,他们能做什么。通常我们投资一家非创业型的企业时,我们会问自己,谁会成为这一行里的搅局者呢?我们要仔细的思考这个问题才不会犯错。

 

(未完待续)

参考文献:JasonKelly, Henry Kravis Q&A: ‘Worry AboutWhat You Might Lose on the Downside’, Bloomberg Markets, June 1 2016.


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